餐饮投资终极指南(二)

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  在“说菜”的过程中,郑河发现,有的客人对淮扬菜的由来和典故感兴趣,有的客人对淮扬菜的做法和吃法感到好奇和新鲜。也有一些客人到这里来一边吃饭一边谈生意说事,不想别人打搅。针对这些情况,郑河对“说菜”的方式又作了进一步的调整。他要求服务员给客人说菜的时候,一定要见缝插针,见机行事,见好就收,根据客人的实际情况,否则说菜就没有任何意义了。 

  通过说菜,郑河的淮扬菜酒店最终完全摆脱了所有的困境,现在,他已经在北京、沈阳、淮安等城市开了十五家分店。生意非常红火。 

  臧姑娘:眼光要长远 

  “水饺皇后”臧健和的“湾仔码头”水饺,如今已不是街头小贩的产物,作为传统食品生意的大赢家,臧健和对于企业发展路上的合作与扩张感受颇深。在她的水饺名气叫响之后,她深知光有叫得响的名字是远远不够的,必须进入创业扩大阶段——开厂进超市销售。在这条路上,臧姑娘走了一步妙棋,至今,她自己都认为这一步是对她创业生涯最重要的一步。 

  那时,一家日资百货公司的老板看中了臧姑娘的水饺,提出与她合作的希望,并承诺给她牌照开工厂。从一个无牌照的小贩一跃成为有工厂有品牌有销路的老板,这对臧健和是巨大的诱惑,但日本人的条件是要重新包装臧姑娘的北京水饺,当作日资百货公司的产品来卖。臧健和断然拒绝了这个提议。 

  她分析说:“当时我的确缺钱,也很想要一家工厂来扩大生产。因为大老板给小摊贩机会,这本身就是很不容易了。但是我认为,自己当时只是一个没有注册品牌,没有专利技术的小贩,一旦合资生产,把配方和销售渠道都交给了别人,岂不是再也难以保证自己的权益了吗?当然,我后来在创业中每当遇到阻力的时候,就会想,要是把生意交给日本人打理,我要少吃多少苦啊!可是,当事业终于有了小成的时候,我意识到,这是我做出的最正确的选择之一。更重要的是我从中找到了信心,明白了身为小贩一样可以独立做大生意。” 

  天道果然不负有心人。随着“湾仔码头”声誉的积累和臧姑娘自身的努力,她的水饺工厂终于开办了,并且通过超市和百货渠道零售。很多貌似“专家学者”的人和很多看上去很“专业”的书,在教导中小投资者起步创业的时候,都会说:“抓住一切机遇做大你的事业”。但是很少有人会教导投资者,有些看上去很好的机会放在你的面前,你要学会拒绝它,因为你会有更好的机会。臧健和用自身的经历绝妙地阐释了这个商业规则。 

  这种选择并非来自盲目自大或者对“日本人”的感冒,而是对自己实力的正确估计,臧健和说:“当时虽然我仍旧无牌无厂,可是‘湾仔码头’水饺的名气已经很响了,全香港都知道,每天有人排队来吃。我觉得自己的事业已经有了。美国人说可口可乐即使遭遇大火烧了全部工厂,凭一个商标和一个配方就能重新站起来,那么我现在已经有了商标和配方,工厂还会远吗?” 

  1997年,臧健和的这个选择又有了延续,美国第三大食品集团、拥有上百年历史的美国品食乐食品公司与她合资,臧姑娘遂成为“湾仔码头”北京水饺公司的董事及顾问。对于选择这个公司的原因,她说:“当时来找我合作的人真是太多了,各国的都有,但这家公司的经理最有诚意。他们专程请我去参观美国的工厂,于是我动身去美国,一路上都是请我坐头等舱飞机,派专门的豪华轿车接送,我看了他们所有的工厂,都是很大很现代化,哈佛毕业的人才管理得井井有条。当时我本来也打算自己做大企业,甚至去上市,但是觉得这样完全靠自己做,第一是身体吃不消,第二是没有好的经营管理人才,一直靠家族企业的模式做风险太大。” 

  对于内地城市的名优小吃为何很难叫响品牌的问题,臧健和认为其中有很多经营上的问题。不少人是缺乏大胆开拓的想法,满足于在自己的小窝里做,不敢往大里闯。她曾在一个介绍上海小吃的节目里看到一家店,是做小笼包的,的确特别好吃。可是店里只有4张比凳子大不了多少的桌子,到处很油腻,顾客虽然很多,但是大都是买了站着吃。她无意中和老板的女儿交谈时,发现她明显没有很好的学历教育。这就是那位老板和臧健和的重要区别,臧健和一向把女儿的教育看得很重要,看对孩子教育的态度就可以知道老板没有什么长远的眼光。

  兵无常式,水无常形 

  常言道:兵无常式,水无常形,战无常法。餐饮企业在快速扩张之时,可以采取的营销手段也不一而足。如今餐饮业的竞争已经从口味的竞争、服务的竞争发展到规模的竞争。1998年以前,各大中城市的餐饮业只要环境好、口味好,开一家就能火一家,可以说是餐饮业的暴利时代。但1998年以后,随着餐饮行业的做大,酒店、餐馆的增多,市场竞争逐渐激烈,加上消费者对美食要求的提高,要求做餐饮不但要兼顾企业管理、餐饮文化,还要在自身发展的过程中不断创新,才能在市场站稳脚跟。 

  如今,这种竞争就更为激烈了,2004年来,随着原材料价格的上涨,餐饮业的利润空间缩小,餐饮业的微利时代也随之到来。与此同时,消费者的消费观念也在发生改变,对就餐环境、食品营养、口味的要求越来越高。再加上行业内竞争的原因,导致了餐饮企业必须向精细化、规模化发展。 

  企业在市场上谋求进一步增长时,会受到来自各个方面的压力,一方面是内部的,一方面是外部的,必须对市场营销的方式和手段加以变化,迎接新的挑战。以北京为例,价格战已经成为餐饮企业的杀手锏。买100送30午餐券是2004年北京餐饮企业最常用的词汇。这一促销方法一出,不但小企业模仿,而且很多知名的餐饮连锁企业也加入了战团,使得本就很激烈的竞争更加惨烈。价格战是企业竞争的有效手段,但并不是最健康的手段。 

  任何企业生存的规则都可以归纳为不进则退,要么在竞争中求生存,要么在变革中求发展,没有第三条路可以选择。规则就是竞争的规则。规则的改变必然带来营销方式的变化。 

  在《科学投资》杂志的调查中,众多从业者反映,现在做餐饮企业已经不象从前,进入门槛低,只要有资本,其他都可以解决。随着人力资源市场的变化、技术市场和消费市场的变化,餐饮企业的发展已经走向了正规化和专业化的道路。选址要专业、店态设计要专业、业态的战略选择要专业、营销要专业、甚至管理也走向专业,甚至随着市场竞争的加剧,价格战、产品战、装修战、甚至服务战都不可避免,关键是企业能掌握什么样的资源、如何确立自己的市场定位及品牌战略,这可能是关系企业未来发展命运的直观因素。 

  变革是必然。环境在变、竞争在变、企业也在变、创新是维持企业发展的必然选择。过去十年的主力消费者已经在消费市场中逐渐退色,而新的主力群体正在逐渐形成。由于中国改革开放二十年社会结构发生的变化是最根本的也是最大的,如果不能掌握这种变化,创新失去了根基。新的主力群体更需要个性张扬和独立,而且也越来越理性,这同样为企业的创新提供了方向,需要企业很好的把握。 

  堵住黑洞 管理最重要 ,有人说,管理就是堵住漏洞。尤其是餐饮业,漏洞太多了:采购的漏洞、库房的漏洞、厨房的漏洞、吧台的漏洞、传菜的漏洞………“全是洞”。 

  “菜根香”也有一个管理上的九字真经,那就是“无大事、全是宝、都是洞”。最后的这个都是洞就是指业内的黑洞。餐饮业的黑洞到底在哪里呢?有几个案例可以证明。

  采购黑洞 

  2003年9月,做演出经纪的唐先生投资30万元,租下了一家上下两层、共300平方米的门面,准备开家火锅馆。由于自己分身乏术,唐先生将火锅馆的事务交给了表弟阿辉负责,另外请来从事餐饮管理多年的曾哥辅助阿辉。 

  火锅馆要装修成仿古的明清风格,阿辉出面找来了装修队。曾哥画出草图,开出料单。两人一起去采购材料,曾哥只管提供建议,阿辉负责付款结账。整个装修下来,曾哥算了一下,应该在4万多元。哪知道最后当着曾哥的面,阿辉拿给唐先生的账单总计却超过了6万元。 

  曾哥是明白人,他不可能说什么,毕竟老板和阿辉是亲表兄弟。可人一旦养成习惯就很难改变。随后的设备器具采购,阿辉又拿回了3万多元的发票。熟悉行情的曾哥一估算,唐先生起码又多支付了表弟5000-6000元的车马费。 

  这完全成了自家人挖墙脚了。以后阿辉还要负责菜品的进货,菜品成本一高,还怎么与同行竞争?想到这些,曾哥无法看好这家店的前景,他婉言谢绝了唐先生的加薪挽留,悄然离开。 

  半年不到,焦头烂额的唐先生就将火锅馆关门歇业,投入的30万元资金打了水漂。 

  曾哥事后认为,唐先生的问题出在过于相信亲情的约束了。阿辉没有正当工作,唐先生将火锅馆交给他打理,也是想在经济方面扶持一下表弟。然而没有适当的制度约束,亲情约束在利益面前显得苍白无力。 

  其实,采购中必须解决的问题就是杜绝吃差价。一些餐饮企业在这方面有自己的一套管理方法。 

  一方面是制度监督。公司成立配送中心,负责旗下各连锁店的物料统一配送,这就可以防止各店分别采购,以免造成成本失控。配送中心进货,大宗原料由供货商与公司签订合约,送货上门,杜绝任何个人操作行为。小宗物品由两名采购人员一起采购,其中一人管钱,一人管账。管钱的多为老板亲戚,而管账的则是外聘人员。为了防止采购人员结成攻守同盟,对外出采购人员进行不断的变动。今天可能是A和B,明天可能是C和D,再后一天又可能是A和D。 

  另一方面是市场调研,每周公司都要派会计人员到市场进行调研,比较近期采购人员采购物品的进价。 

  用一位资深人士的话来说就是:“每一个环节都用若干的方式方法去控制。” 

  没有深入到“菜根香”的人,往往有一种误解,以为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的。其实,军人出身的张湖海精于营销,更精于管理,在营销和管理之间,张湖海更看中管理,因为他知道:“营销手段的应用只是一时造势的需要,精细化的管理才是企业生命的长久之策。” 

  张湖海说:“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理。实践证明,用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的。比如,部队一直沿用的‘三三制’的管理方式,就是科学合理的,每个人只能管理3~4人,多了就管理不过来。”因此,在“菜根香”,总部对各分店的管理就只抓两个人,总经理和厨师长,所有的奖惩都只对这两个人。 

  在张湖海的管理体系中,有几大管理制度非常有特色,是张湖海的首创,也是“菜根香”制胜的法宝。其中之一便是杜绝采购黑洞的督察制度。俗话说,天高皇帝远,“菜根香”有100多家连锁店,怎样有效地对他们进行监督的确是个难题。总部派出的厨师长有没有违规行为?加盟店有没有遵守公司规定?菜品质量是否符合既定标准?总部的安排是否得到了很好的落实?等等。 

  张湖海组建了一支16人的督察队伍,这是一支神秘的队伍,连集团总经理都不知道是些什么人,他们只对张湖海一个人负责。他们的任务是“满天飞、到处吃”,督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况,督察人员实行一票否决制,甚至可以就地罢免厨师长。张湖海戏称这是他的“秘密武器”,各地连锁店把他们称为“神秘食客”。有了这支督察队伍,张湖海就有了准确的信息来源,他可以准确地告诉违规者:在某一天的某号台,服务员跟客人吵过架;某位外派的厨师长搞第二职业,在某条街开有另一个餐馆,餐馆叫什么名字;某个经营店当月的营业额是多少,谎报了多少……一切尽在张湖海的掌握之中。 

  有了“神秘食客”以后,各地连锁店的违规情况少多了。

  成本玄机 

  有一位姓顾的先生。顾先生曾在广东的机械厂做了8年的生产管理,厌倦了机器的轰鸣和没日没夜的加班,和老婆一起回到武汉开了一家餐馆。管过几千人的顾先生认为自己管家餐馆不在话下,只要各司其职,按流程操作就行。每天早晨,老板娘带上小工到最近的农贸市场采购菜品。几个月下来,尽管生意不错,利润却相当微薄。有业内人士指出他的成本控制有问题:“人家做餐饮的都是在各批发市场进货,进价远低于零售市场。如果你的进价比别人贵一倍,不同种类和用量计算下来,每天都是一笔不小的数目,何况经年累月呢?” 

  其实餐饮成本控制方面,还有不少学问,涉及不少细致的内容,贸然进入这个行业,不交学费是不可能的。我们就以菜品成本控制为例。 

  菜品成本一般可以从多个环节进行控制。一家大型火锅连锁企业的采购主管告诉记者,他们公司对每种菜品都有质量、规格、价格等方面的具体要求。 

  购买菜品,控制的环节首先是指定市场。蔬菜、水产只在大型的专门批发市场购买,冻货则直接派车去冻库,这些地方的价格在当地都是最优惠的。 

  其次是限制规格。菜品的个头大小、生熟程度都有具体要求。比如耗儿鱼的个头,每份装盘的个数是一定的,个头过大则不利于控制成本。 

  还有是控制净料率。这一项要求对价格较高的菜品尤其重要。比如0.5公斤鳝鱼处理后至少要有0.3公斤肉。 

  指定产地也是个重要环节。因为同种产品,不同产地的品质差异很大。比如火锅用辣椒,一般选用贵州产的一种辣椒,这种辣椒又大又辣,性价比超过同类产品,是做火锅的上佳之选。 

  其他环节还有指定季节产品和品种等。除了这些,菜品的控制还包括边角余料的处理和装盘。比如说很多餐馆原来是从市场购进处理好的鸡鸭,现在都改为自己处理。这样,鸡鸭血和内脏都可以人菜,成本降低不少。 

  新近进入餐饮业的人士,不懂菜品,很容易上当受骗。比如水牛毛肚和黄牛毛肚的区别,前者肉厚、嫩,根部是弯的,而后者肉薄、老,根部短而团。两者的价格也有较大差异,水牛毛肚现在的市价约为26元/公斤,而黄牛毛肚则约为22元/公斤。外行很可能以水牛毛肚的价钱买到黄牛毛肚,这样,成本还能不居高不下么? 

  餐饮业原料、菜品种类繁多,要掌握里面的成本玄机非短期就可以做到的,难怪内行人士说:“做火锅,好学肯干的人,做了3年才算入门。” 

  张湖海认为:“餐饮无大事”,餐饮业的管理者必须像耗子一样深入到各个部门的每个角落、每个环节中去,去倾听真实的声音(包括顾客的抱怨)、察看真实的情况、发现处理解决实际的问题。张湖海为管理层和员工罗列了几十件日常必须关注的小事,包括“倾听顾客的酒后真言和厕所里的对话”这样的小事。 

  “不积小流,无以成江海”,张湖海教导员工,“酒楼所有的东西都是宝”。他给员工算了一笔账:一个五粮液包装盒的回收价值是10元左右,剑南春是5元左右,每个月一个店单是回收空酒瓶、废纸板,就是一个普通员工的工资。在进货上,重庆的原料普遍比成都贵,“菜根香”就远赴成都进货(蔬菜除外),降低成本;再比如餐桌上的餐巾纸,重庆人大气,普遍采用大包装,但是中餐只需要小包装就能满足顾客的需要了。凡此种种,“菜根香”比别的餐饮企业在成本上要低10%左右,这也是张湖海敢挑起价格战的底气所在。 

  在“非典”时期,几乎所有的餐馆都遭到了劫难,有的甚至以倒闭收场,“菜根香”在这样困难的时期居然没有亏损,靠的就是这种“抠门”手法。 

  菜根香在成本控制上有自创的“万元成本分析法”。这是一个表格,很简单,就是l万元营业额中各种原材料的消耗统计,并且要与上个月进行比较。其中有“油料类”、“干副类”、“蔬菜类”、“鲜肉类”等近10类,最后是“厨房毛利率”、“酒水毛利率”、“综合毛利率”等分析指标。 

  张湖海说,“你别看这些简单的数字,它反映了各个店的成本控制情况,很多店的总经理在交这个表的时候手都在抖,数字不好看说明他的成本没有控制好。” 

  关于这个表的作用,还有一个生动的例子。有一次张湖海在一个店的“万元成本分析表”中发现它的天然气耗损特别厉害,他们自己也不知道什么原因,最后经过检查,发现它的锅炉因为长时间没有清洗,水垢太重,造成了天然气的浪费。 

  “菜根香”还有一个备受推崇的表,那就是“畅销菜品销售情况表”。以其招牌菜“湖辣鱼”为例,沙坪坝店本月任务销售多少份,实际销售多少份,超计划多少份,上月销售多少,同比增长多少等数字一目了然,然后是南方花园店、解放碑店、杨家坪店。单是“湖辣鱼”这一道菜,四个店9月份的销售额近18万元。其他畅销的菜品如十八香豆腐、鬼鸡等都有相当不俗的销量。

  前堂暗流 

  在调查中发现,餐饮业处处存在黑洞,投资者一不小心就会掉入其中。如,成都有家“京东肉饼”,是一位IT业管理人士和一位手艺高超的厨师合伙开办的,两人共投资了50万元。值得一提的是,两位老板都没有搞过餐饮经营管理。“京东肉饼”于2003年12月下旬开业。前3个月,每月平均营业额都在10万元以上。但从2004年4月开始,客流量没减,营业额却下降到8万元;5月更跌到4万元。除去员3.2万元的工资和房租水电,还要负债1万余元。 

  6月的亏损更大了,这两个老板百思不得其解。 

  一次偶然的机会,搞IT的老板在前堂发现了问题的根源:内部员工贪污。 

  当时是一位客人到收银台来索取发票,收银机显示账单是180元,但服务员收了客人240元。有60元她放人了自己的腰包。 

  后来据这名员工交代,不止是她,店里大多数员工都是这么做的。 

  对于不懂行的老板来说,员工手中打折甚至免零头的权利都可以造成利润的流失。 

  一位业内人士算过这样一笔账,比如说某位大堂经理有打八折的权利,以每张账单平均125元计算,他就能决定20元钱流向,如果他和下面的服务员紧密配合,没给顾客打折,但服务员按打折的金额缴给收银台,而a账单上又有他的签名。 

  别看是三五块的小钱,经手的量大了,一样可以养肥一批人。 

  搞餐饮的人都知道,做餐饮有一个很大的难题:当菜品出现质量问题,被客人退了回来,或者遭到客人的投诉,采购、厨师、理菜员相互推委,怎样确定责任人?怎样处罚责任人?张湖海在实践中摸索出一套行之有效的办法,即“三级否定制”。采购部经理否决供货商;厨师长否决采购部经理;大堂经理否决厨师长。采购部采购的货有问题,被厨师长否定以后,由采购部经理买单;厨师的手艺有问题,食客不满意,被大堂经理否定以后,这道菜由厨师长买单;供应商送来的货有质量问题,被采购部经理否定,则这批货算“白送”。 

  “三级否定制”彻底解决了困扰餐饮企业多年的顽疾,也让“菜根香”的菜品质量有了根本的保证。 

  此外,“菜根香”还有很多细小的规定。单是一个传菜的环节,就规定有“十不传”,如装盘不符合规定不传、装具有破损不传等等;张湖海的管理近乎苛刻,一般企业对员工的作息时间只规定上、下班,但是在“菜根香”,连晚上什么时候睡觉都有严格的规定。张湖海自有他的一套理论:厨师休息不好会影响第二天的菜品质量,服务员休息不好会影响第二天的服务质量,这种几乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”随处可见,但却在最大程度上堵住了前堂和后台出现的黑洞。

  借地生财 

  服务员还有一些借老板的店子发财的机会。比如一些酒水供应商,他们给餐馆老板交了入场管理费之后,为刺激服务员向顾客推销自己的产品,许诺服务员每套商标和瓶盖就能换回2-5元钱。很多刚入行的老板忽视了这种情况的山现。 

  其实,有外在驱动力的服务人从很好辨别,如果他在某段时间内卖力向顾客推荐某种进店产品,那当老板的就该想下这名员工是否在借地生财了。 

  再比如说饮料进店问题。有一位做鲜榨果汁的生意人这样讲他的故事:我去年打进丁一家有40张台的中餐馆,进入条件是每天的营业额和餐馆老板对半分。我卖的鲜榨花生果汁每扎价格是25元,按一天卖15扎计算算,我和餐价老板每天各得187.5元。我的187.5元扣去27.5元的成本,每天的利润是160元,每月30天计算就是4800元,一午下来是576000元。 

  但我实际得不到这么多。餐馆的大堂经理和帮我推销的服务员都要打点,要不大堂经理不会让我销售,他发了话,哪个服务员敢推销呢。你问我餐馆老板不是同意的吗?不是一码事。餐馆老板不会随时都在,大堂经理的阻碍都是在暗中进行。这是县官和现管的问题。 

  我进这家餐馆足付了代价的,大堂经理那里我答应每年给他1万元。然后帮我推销的服务员每扎提成1元。还是以每天15扎计算,一年下来服务员这块的推销提成是5400多元。 

  全年57600元的收人减去大堂经理的1万元和服务员提成的5400元,我能得到的就是42200元。这也不是最后的数额。平时还要请大堂经理之类的去消费什么的,反正一年下来这个店能赚3万多元。

  技术黑洞 

  做餐饮最怕听到的事情就是大厨被人挖脚,提出辞职。如何处理大厨被人挖走后的技术黑洞,是餐饮走向做大之路遇到的最苦闷的事情之一。以“说菜”著称的郑河就遇到过这种事。 

  当时有两个做淮扬菜的厨师向他提出辞职。后来郑河了解到,走的两个厨师是被别的饭店挖走的。虽然酒店和厨师们都签订了合同,但郑河意识到,如果强行地把他们留下,也很难保证这些厨师能够安心地工作。 

  菜的品质是一个酒店生存立足的根本,而菜的品质又是通过优秀的厨师来实现的。厨师的跳槽不仅会影响酒店的生意,更重要的是酒店的商业秘密有可能会泄露。 

  郑河知道,这个厨师走了,当然可以再现找一个,但是再找的这个,出品的东西标准不一样,而客人习惯了第一个厨师的口味了,肯定会影响生意。这样等于又重新再来,走回头路了。 

  由于餐饮业行内的不正当竞争,偷挖厨师以及厨师跳槽的现象在许多饭店都有发生。郑河决定要改变这种状况。他给饭店里的所有厨师分出若干个等级,将厨师的工资待遇与级别挂起钩来,厨师都是通过考试来晋级。 

  郑河说:“成为公司骨干的,比如说到达厨师长这一级,也有可能是副厨师长这一级,如果说再想把你留住,他已经不是说光是级别的问题,那就是给股份,公司一定要给你股份,你也是老板。你中有我,我中有你,大家在一起创业,一起往前走。” 

  郑河的淮扬菜酒店最终完全摆脱了困境,走上了健康发展之路。

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